出版商務(wù)周報(bào) 2020年3月18日

疫情之下，出版業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營幾乎全線“停擺”，雖然在線上內(nèi)容策劃和閱讀推廣上不乏亮點(diǎn)，但就下游的銷售終端而言，“2月為負(fù)，3月勉強(qiáng)過，4-5月待觀望，全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)還要打個(gè)大問號(hào)”已成普遍現(xiàn)實(shí)。更有中小型民營書企開始裁員，“上游要給作者付版稅，下游回款不到位”，現(xiàn)金流斷裂是否會(huì)使企業(yè)倒閉也未可知。

疫情在暴露傳統(tǒng)出版生產(chǎn)弊端的同時(shí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的問題也暴露無遺——線上業(yè)務(wù)的再次爆發(fā)式增長勢必會(huì)使“價(jià)格戰(zhàn)”愈演愈烈，運(yùn)營不規(guī)范的部分民營經(jīng)銷商回款成“未知數(shù)”，新一輪的價(jià)格競爭可能從“低價(jià)品”演變到“品牌產(chǎn)品”。

近兩年，紙價(jià)上漲帶來的成本壓力，互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)于流量和人才的爭奪，還有伴隨圖書電商興起的“價(jià)格戰(zhàn)”，以及盜版、重復(fù)出版等行業(yè)痼疾，加劇了圖書行業(yè)本就嚴(yán)峻的市場環(huán)境。有出版人表示，單就圖書的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)而言，賒銷模式就是行業(yè)“原罪”?！斑@種銷售模式將所有資金壓力集中在出版上游，但下游經(jīng)銷商尤其是龐大民營市場商家的良莠不齊，既使得出版社在銷售環(huán)節(jié)缺乏足夠的議價(jià)能力，也導(dǎo)致其在這樣的突發(fā)疫情面前發(fā)展受阻。

或許這并不是唯一原因，但既然在危機(jī)面前無法改變客觀因素，只能通過市場化方式奮力“自救”。本文將聚焦線上渠道的新變化，試圖通過梳理平臺(tái)電商、自建渠道、社群電商、特種渠道，以及線上線下融合趨勢等，探討2020書業(yè)的發(fā)行應(yīng)對(duì)之策。

線上渠道的幾大新趨勢 摸清門道再“對(duì)癥下藥”

線上線下渠道加速融合，“新華系”電商強(qiáng)勢崛起。“融合”這個(gè)詞雖在轉(zhuǎn)型中的出版業(yè)并不新鮮，但當(dāng)零售業(yè)的“O2O”生意做到出版業(yè)，會(huì)對(duì)上游出版機(jī)構(gòu)的市場決策造成什么影響？

在海豚傳媒股份有限公司（簡稱“海豚傳媒”）2019年的銷售增長中，“新華系”電商的貢獻(xiàn)較大，“有的平臺(tái)合作第1年就實(shí)現(xiàn)近1000萬元的銷售規(guī)?！薄?/span>

細(xì)究下來，“新華系”電商的快速增長，是新華書店渠道跳出傳統(tǒng)思維、通過重倉投入實(shí)現(xiàn)“從0到1”的跨越式發(fā)展。但這其中，也不乏“明知道線上利潤微薄，甚至毫無利潤可言還要‘硬著頭皮上’的渠道商，因?yàn)椴晦D(zhuǎn)只能‘等死’，行動(dòng)就有增長空間。”可以預(yù)判的是，為了補(bǔ)救疫情帶來的線下業(yè)務(wù)損失，這些在線上平臺(tái)“初試啼聲”的“新華系”電商，未來必將進(jìn)一步發(fā)力線上渠道，甚至通過小程序、微店等社群平臺(tái)尋求增量。

構(gòu)建立體化營銷體系 傳統(tǒng)渠道也要做出“新”生意

渠道瞬息萬變，如何才能保證銷售、提高利潤？有實(shí)力的出版機(jī)構(gòu)通過構(gòu)建立體化的“營”與“銷”體系來做大“基本盤”，各渠道相互配合。“無論是營銷推廣，還是銷售帶動(dòng)，只要有機(jī)會(huì)，我們就會(huì)嘗試?！绷硪恍┲行⌒突蛑鞔蚰骋患?xì)分板塊的“小而美”出版機(jī)構(gòu)則在“抓大放小”的同時(shí)，形成了自己的特色營銷方式。

一線的大眾類和少兒出版類營銷發(fā)行負(fù)責(zé)人普遍表示，當(dāng)前的圖書“價(jià)格戰(zhàn)”已成“售價(jià)沒有最低，只有更低”困局，即便是通過新一輪提高圖書定價(jià)來緩解壓力，但對(duì)于上游的出版機(jī)構(gòu)來說，“要規(guī)模還是要毛利”在2020年仍然會(huì)是一個(gè)艱難的問題。

為了減少“價(jià)格戰(zhàn)”這種微觀市場環(huán)境對(duì)行業(yè)長期發(fā)展的破壞和影響，不少出版人都在呼吁主管部門通過政策和行政手段進(jìn)行管控，“不能讓出版業(yè)成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代廉價(jià)獲取流量的附庸和手段”。

但也有不少觀點(diǎn)認(rèn)為，行業(yè)生態(tài)只能靠產(chǎn)業(yè)上下游共同維護(hù)。海豚傳媒銷售總監(jiān)艾釗認(rèn)為，實(shí)際上，這種不良競爭還是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。出版機(jī)構(gòu)作為參與主體要積極應(yīng)對(duì)，無論是調(diào)價(jià)還是實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品差異化”。除了常規(guī)的控價(jià)和選擇性參與平臺(tái)的促銷策略之外，出版機(jī)構(gòu)需積極尋求應(yīng)對(duì)策略。

產(chǎn)品的差異化策略?！安町惢敝饕w現(xiàn)在三個(gè)維度，一是比較普遍的包銷定制，針對(duì)不同平臺(tái)提供獨(dú)家產(chǎn)品和服務(wù)，這種方式周期性較長；二是輕定制，基于不同平臺(tái)特點(diǎn)，將現(xiàn)有產(chǎn)品重新組合，并增加一些差異化周邊品進(jìn)行銷售；三是促銷差異化，不同平臺(tái)匹配不同的產(chǎn)品和促銷活動(dòng)，避免消費(fèi)者對(duì)同一產(chǎn)品跨平臺(tái)比價(jià)。三種差異化手段結(jié)合，避免不同平臺(tái)價(jià)格競爭的同時(shí)，保護(hù)產(chǎn)品的毛利。

海豚傳媒2019年下半年針對(duì)當(dāng)當(dāng)定制的“培生幼兒英語大家族”套盒，增加了兒童成長教育相關(guān)的學(xué)習(xí)工具和指導(dǎo)手冊，800多元的高定價(jià)高產(chǎn)品依然沖上了當(dāng)當(dāng)年度新書榜Top10

“先發(fā)”的自建渠道優(yōu)勢 “自力更生”或許才是長遠(yuǎn)的突圍之計(jì)

從2019年開始，就有出版人提出，“在社群團(tuán)購逐漸沒落、傳統(tǒng)的銷售渠道持續(xù)疲軟、電商進(jìn)一步擠壓出版機(jī)構(gòu)的利潤空間、中小型圖書公司開始面臨生存危機(jī)時(shí)，出版機(jī)構(gòu)需要通過自建銷售渠道完成自我救贖?！?/span>

近年來，這些自營店鋪在運(yùn)營投入和建設(shè)成效上逐漸從最初的以品牌展示或營銷導(dǎo)流為主，發(fā)展為以銷售為主，甚至有出版機(jī)構(gòu)建立起自營店鋪矩陣，且整體銷售占比不斷攀升，成為渠道困局下最重要的突圍“自救”之道。

而海豚傳媒的自營店鋪建設(shè)更徹底，“先發(fā)”優(yōu)勢明顯。在2018年之前，海豚傳媒只在京東和天貓分別開設(shè)了一家旗艦店。從2019年調(diào)整市場戰(zhàn)略以來，截至11月，海豚傳媒在各大平臺(tái)紛紛設(shè)立旗艦店，并形成了自營店鋪矩陣。每個(gè)平臺(tái)的旗艦店以“小而精”為建設(shè)方向，每家店的定位和風(fēng)格都不一樣，有的以大少兒英語讀物為主，有的主推繪本，還有的專注于文學(xué)或科普類圖書。通過這些旗艦店，在細(xì)分品類形成頭部效應(yīng)后，通過店鋪的火車頭效應(yīng)帶動(dòng)各平臺(tái)銷售。

2019年 ，海豚傳媒的自營店鋪銷售達(dá)6000萬元，同比增長3倍；雖然疫情期間整體線上銷售受損，但自營店鋪銷售仍然實(shí)現(xiàn)了240%的同比增長；在剛剛過去的“女王節(jié)”，海豚傳媒自營店鋪創(chuàng)下單日銷售100萬元的成績。為了加碼自建渠道，海豚傳媒的自營店鋪人數(shù)從幾個(gè)人增長到20人，而從前期的產(chǎn)品策劃到后期的倉儲(chǔ)物流均建立起完整的運(yùn)營體系。艾釗表示，如此重視自建渠道，一是增加企業(yè)現(xiàn)金流，降低賒銷財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是加強(qiáng)自身線上產(chǎn)品的運(yùn)營能力。一直以來，海豚傳媒負(fù)責(zé)線下渠道的銷售人員都要持續(xù)到店跟蹤，了解上架產(chǎn)品的銷售情況，隨時(shí)溝通終端銷售需求，主動(dòng)匹配閱讀活動(dòng)和服務(wù)。這種機(jī)制轉(zhuǎn)接到線上，就是要依靠自己的力量去制造流量，吸引消費(fèi)，從而帶動(dòng)全平臺(tái)銷售。

其實(shí)，無論哪種線上圖書銷售渠道，出版機(jī)構(gòu)的運(yùn)營能力都起著至關(guān)重要的作用。